Kliniken: So verbessern Sie Ihre Unternehmenskultur

Vielfalt, Transparenz, Teilhabe und eine konstruktive Kommunikation: Diese Schlagworte schreibt sich jede Klinik gerne auf die Fahnen – und lobt damit die eigene Unternehmenskultur. Doch wie sieht es in der Praxis tatsächlich aus?

Markus Bazan ist Gesellschafter der BAZAN Managementgesellschaft mbH. Er berät Krankenhäuser, Arztnetze und große ärztliche Zentren bei strukturellen und strategischen Fragen. Im Interview sagt er, warum es in Kliniken häufig keine gute Unternehmenskultur gibt. Health Relations: Herr Bazan, wie würden Sie, als langjährig tätiger Consultant im medizinischen Sektor, Unternehmenskultur definieren? Markus Bazan: Das kann man auf eine knappe Formel bringen: Unternehmenskultur heißt, gegenseitig Respekt zu haben. Und zwar im Unternehmen über die Hierarchiegrenzen hinweg und natürlich auch gegenüber den Partnern und Kunden. Health Relations: Können Sie das mit einem Praxisbeispiel ausführen? Markus Bazan: Klar! Wir sanieren gerade eine Kur-Einrichtung der ambulanten und stationären rehabilitativen Vorsorge, die mit wasser- und bodengestützten Heilmitteln operiert. Dort ist die Herausforderung, dass die Mitarbeiter im Umgang miteinander nicht mehr den Respekt haben, den man eigentlich braucht, um Informationen vernünftig auszutauschen, zusammenzuarbeiten, Aufgaben aufzuteilen und unvoreingenommen gegenüber dem anderen zu sein. Ein solches Verhalten führt zu Silodenken. „Ich bin hier im Silo, einen Millimeter daneben bin ich nicht mehr zuständig, muss jemand anderes machen“. Und dann geht es los mit den Schuldzuweisungen: „Müsste der doch machen!“ So etwas passiert nicht, wenn Sie den Respekt vor dem anderen mitbringen und sagen: „Okay, er hat sicherlich einen Grund, das so zu sagen, wie er es empfindet. Ich höre da einfach mal vorbehaltlos zu.“ Danach kann man immer noch meckern. Health Relations: Insbesondere in Kliniken ist die hierarchische Ordnung in der Regel noch sehr ausgeprägt. Würden flache Hierarchien im Krankenhaus zu einem respektvolleren Umgang miteinander führen, weil man offener ist gegenüber Vorschlägen des anderen? Markus Bazan: Wenn man Hierarchie damit verwechselt, dass Kommunikation eine Einbahnstraße ist, dann ist die Unternehmenskultur auch schon im Eimer. In dem Moment, wo ich in der Klinik im arbeitsteiligen Prozess bin, komme ich ohne vernünftige Kommunikation nicht aus. Hierarchie als solches ist kein Dealbreaker für Unternehmenskultur, aber sie ist in dem Moment ein Dealbreaker, wenn ich Hierarchie an die Stelle von Kommunikation setze. Zu Widersprechen wird in der Klinik ja eigentlich mit dem CIRS, dem Critical Incident Reporting System, eingeübt, um Beinahezusammenstöße oder Fehler zu melden. Trotzdem ist es heute noch so, dass es karriereschädlich sein kann, wenn man in der ärztlichen Hierarchie einen Fehler zugibt. Fehler werden nicht als Chance angesehen, sondern als Hinweis, dass jemand keine Karriere machen will. Und so lange das in ärztlichen Hierarchien weitergelebt wird, werden wir keine guten medizinischen Ergebnisse produzieren. Health Relations: Sie haben in Ihrer Unternehmungsberatung die „Bazan Junior Line“ etabliert, um bei Unternehmen der Healthcare-Branche und Kliniken Fehler in Organisationsabläufen zu finden. Was sind denn häufige Fehler, die sich auf die Unternehmenskultur auswirken?Markus Bazan: Sehr schwerwiegend sind Fehler, die nicht mehr korrigiert werden, obwohl man sie erkannt hat. Die Leute im Klinikum sind zwar analytisch gut ausgebildet, aber sie tun sich schwer damit, Fehler sofort zu korrigieren.Wenn Führung es nicht aushält, dass Leute zugeben, dass sie Fehler machen, dann haben wir ein Problem mit der Unternehmenskultur. Die Klassiker: Falscher Patient im Röntgen, oder Namensverwechslung, oder Beihilfepatient, der gesetzlich abgerechnet wird. In dem Moment, wo man nicht in der Lage ist, Fehler zuzugeben, kommt es zu solchen Fehlern. Das ist ein Führungsdefizit. Wenn Führung es nicht aushält, dass Leute zugeben, dass sie Fehler machen, dann haben wir ein Problem mit der Unternehmenskultur. Health Relations: Wenn Sie als Unternehmensberatung ein solches Defizit identifizieren, welche Lösungen bieten Sie an?Markus Bazan: Es ist als Externer verdammt schwer, diese Fehler direkt anzusprechen. Man kommt automatisch in den Rechtfertigungsmodus aufseiten des Kunden. Der Kunde will den Fehler nicht zugeben, damit nichts aufpoppt und im Unternehmen herumgeht. Zum Beispiel, dass Tarife falsch ausgezahlt werden, weil man Lohnerhöhungen falsch berechnet hat. Wir gehen damit so um, dass wir in der Regel versuchen, in solchen Situationen einen anderen sachlichen Grund finden, den wir dann zum Projekt machen und über den dann klar wird, dass es hier ein Fehlerproblem gibt. Nimmt man zum Beispiel eine Notfallambulanz, die strukturelle Defizite aufweist. Die gucken wir uns einen Tag einmal beispielhaft an. Wir lassen Studenten der Junior Line mitlaufen und sie hemmungslos aufschreiben, was sie dort erlebt haben. Und dieses subjektive Erlebnis spiegeln wir wider. Wir sagen: „Das ist nicht repräsentativ, das ist nur eine Scheinwerferaufnahme. Wir teilen Ihnen nur mit, was wir am Donnerstag, den 23. April 2017, bei Ihnen erlebt haben.“ Und dann merken die Mitarbeiter plötzlich: „Oh, scheiße, Oberarzt war nicht erreichbar, war auf Station, Assistenzarzt hat gerade eine Diagnostik behandelt, Krankenschwester war auf'm Klo, weil der Norovirus gerade im Krankenhaus umgeht, und die Frau an der Rezeption, die eigentlich keine medizinische Ausbildung hat, sagt: ‚Ich bin völlig überfordert.‘ Und wenn das plötzlich herauskommt, weil die Mitarbeiter das so gespiegelt bekommen, sagen sie: „Hey, da müssen wir was tun.“ Und dann ist es cool, dann kommt man ins Gespräch, und dann sagen auch alle: „Ja, hätten wir drauf kommen können.“ Das funktioniert aber nur dadurch, dass man nicht die Schuld zuweist. Health Relations: Es gibt einen Fachkräftemangel im medizinischen Sektor und einen immer höheren Zuzug von ausländischen Ärzten. Wie wirkt sich das auf die Unternehmenskultur aus?Markus Bazan: Ausländische Ärzte in eine deutsche Unternehmenskultur einzubinden, ist verdammt schwierig. Die Einbindung funktioniert nur mit gnadenloser Integration, indem man diesen Familien ein Setting bietet, damit sie eine Chance haben, in unsere Kultur einzutauchen. Ausländische Ärzte in eine deutsche Unternehmenskultur einzubinden, ist verdammt schwierig. Die Einbindung funktioniert nur mit gnadenloser Integration, indem man diesen Familien ein Setting bietet, damit sie eine Chance haben, in unsere Kultur einzutauchen. Das fängt beim Betriebskindergarten an und geht weiter mit vernünftigen Sprachkursen, also auch Conversation Groups, wo zusammen gelernt wird. Das ist natürlich ein Investment, aber nur so lernen sie den Umgang miteinander. Ausländische Ärzte bringen ihre eigenen Konfliktlösungsmechanismen mit, lernen obendrauf Deutsch, also ihre Standpunkte eins zu eins zu übersetzen und verhalten sich dann genauso, als wenn sie noch in ihrer Heimat wären. Das haut nicht hin, wenn diese Kulturen aufeinanderprallen. Man muss also Rahmenbedingungen schaffen, um ein Kulturverständnis aufzubauen. Gut ist es, wenn es eine Beimischung ist, wenn also nicht ausländische Ärzte die Majorität auf der Station haben, sondern nur ein, zwei, und der Rest der Ärzte in der Schicht ist deutschsprachig. Health Relations: Unabhängig davon, ob ein Klinikum ausländisches Personal beschäftigt oder nicht: Können Sie Beispiele von Healthcare-Unternehmen oder Kliniken mit positiver Unternehmenskultur nennen? Was zeichnet sie aus?Markus Bazan: Das sind Unternehmen, denen es wirtschaftlich sehr gut geht. In der Regel sind das Rosinenpicker-Kliniken, also Kliniken, die sich auf Hüften oder Psychosomatik oder etwa anderes spezialisiert haben und damit ein gutes Betriebsergebnis erzielen. Hier kommen auch ausländische Ärzte in der Regel gut klar, weil sie als Experten mit Spezialwissen akzeptiert sind. Und oft sind es auch Unternehmen, die an der Grenze ambulant/stationär unterwegs sind, wie etwa große Laborarztketten oder große Pathologien oder große Radiologiepraxen. Hier gibt es auf Eigentümerseite noch das Unternehmertum, auf der anderen Seite weiß man aber noch, was für die Angestellten getan werden muss. Der Diplom-Betriebswirt Markus Bazan ist seit über 25 Jahren als Berater im Gesundheitswesen unterwegs. 2010 gründete er zusammen mit Gesellschaftern die BAZAN Managementgesellschaft mbH, die als Komplettberatungsdienstleister für Krankenhäuser aller Versorgungsstufen und die ambulante und stationäre Pflege fungiert. Im Jahr 2015 wurde Markus Bazan als Top Consultant des deutschen Mittelstandes ausgezeichnet.       

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